如何設計工程總承包項目組織結(jié)構(gòu)?

我們知道組織設計通常有三種類型，即矩陣型、職能型和項目型，這三種類型的組織設計各有側(cè)重：

那么在實際應用中，針對工程總承包項目通常采用的組織形式為矩陣組織，常見的矩陣組織分為：強矩陣、弱矩陣、平衡型矩陣。

三種矩陣式的組織形式如下圖所示：

矩陣式的組織形式相對于其他兩種組織形式的優(yōu)點:

一是對客戶需求的反映速度快，具有靈活性;

二是項目是問題的核心，能夠從各職能部門抽調(diào)人員和專家;

三是有助于分權，做好客戶服務，降低了執(zhí)行成本;

四是有利于市場因素綜合分析并合理配置資源。

但是在帶來這些好處的同時又會產(chǎn)生諸如項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理之間的矛盾，以及員工雙重隸屬和職權分割等問題。

很多設計院的工程總承包項目通常采用平衡型矩陣，采購、財務、合同管理通常公司采購部、財務部、市場營銷部主導;其他工作由項目經(jīng)理主導。

總包項目公司層面的組織結(jié)構(gòu)

我們以XX設計公司各部門舉例，該公司組織結(jié)構(gòu)圖如圖所示:

該公司承接了一個幾十億的大型工程總承包項目，該項目是G省重點工程，同時也是關乎L市市民的民生工程，屬于線性工程，專業(yè)技術面廣、接口多，工程區(qū)影響面大，地質(zhì)條件復雜，工期較緊。

為了在項目實施期間合理調(diào)配資源、充分保障項目的進度、質(zhì)量、安全、費用等各項管理目標的實現(xiàn)。為此XX設計公司對于該項目組織結(jié)構(gòu)采取矩陣模式，為項目經(jīng)理負責制。

這種矩陣模式的具體表現(xiàn)為:

1)總包項目部成員接受項目經(jīng)理的任務安排，同時接受職能部門、業(yè)務單位的業(yè)務指導。

2)職能部門、業(yè)務單位根據(jù)項目需要配置合格的人員，并對本專業(yè)人員的工作質(zhì)量進行監(jiān)督檢查。

3)職能部門、業(yè)務單位在業(yè)務層面，為公司復雜大型項目提供技術支持。

4)總包項目部成員的人事關系、工資關系、業(yè)務培訓，均歸原所屬職能部門、業(yè)務單位管理。總包項目部成員項目期間的考核采取項目經(jīng)理和職能部門、業(yè)務單位考核相結(jié)合方式。

項目部的組織結(jié)構(gòu)設計

項目部管理人員來自于各職能部門，具體來源如圖所示:

最終形成的項目部的組織結(jié)構(gòu)如下:

這時項目的組織結(jié)構(gòu)基本已經(jīng)成型，這種項目組織形式也是較為常見的強矩陣模式下的總包項目組織，其通用的關鍵職位有:項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、設計經(jīng)理、施工經(jīng)理、商務經(jīng)理、控制經(jīng)理以及安全經(jīng)理。

項目經(jīng)理是EPC工程項目合同中的授權代表，代表總承包商在項目實施過程中承擔合同項目中所規(guī)定的總承包商的權利和義務。

設計經(jīng)理根據(jù)合同確定設計工作范圍，明確設計分工。受項目經(jīng)理的委托，直接與業(yè)主、專利商、供應商洽談和處理設計問題或技術問題;落實執(zhí)行與利益相關方協(xié)調(diào)程序中與設計相關的工作。

采購經(jīng)理負責編制采購計劃和采購進度計劃;審查設計組提供的設備、材料清單和請購文件;負責組織編制采購詢價文件的商務部分，并與設計組提供的技術要求組成完整的詢價文件。

施工經(jīng)理在項目經(jīng)理的領導下，負責項目的施工管理，全面監(jiān)控施工進度，施工質(zhì)量和施工費用以及施工安全，做好現(xiàn)場施工的協(xié)調(diào)、監(jiān)督和管理工作。對施工安裝進度、質(zhì)量和費用進行有效的管理與控制，實現(xiàn)項目施工目標指標，保障項目管理總體責任目標的實現(xiàn)。

質(zhì)量經(jīng)理負責在項目中正確貫徹公司技術質(zhì)量管理體系文件;根據(jù)項目計劃要求，編制項目質(zhì)量計劃;檢查項目質(zhì)量計劃實施情況。

HSE經(jīng)理負責在項目中正確貫徹公司環(huán)境、職業(yè)健康和安全管理體系文件;編制項目環(huán)境、職業(yè)健康和安全管理計劃，并監(jiān)督實施。

計劃合同控制經(jīng)理協(xié)助項目經(jīng)理進行項目的進度、費用、材料和合同的綜合管理和控制，并協(xié)調(diào)管理計劃工程師、費用估算工程師、費用控制工程師和合同工程師的工作。

完成組織結(jié)構(gòu)設計后，需要為崗位配備人員，項目崗位職數(shù)根據(jù)項目等級進行限額配置，總體原則為:

大項目可一崗多人、小項目可一人多崗，同一項目內(nèi)鼓勵向下兼任。

如Y設計院的項目中各崗位人員的來源如圖所示:

總院領導及生產(chǎn)部門主要領導擔任項目經(jīng)理時，可設項目執(zhí)行經(jīng)理。項目執(zhí)行經(jīng)理在項目經(jīng)理的領導下負責項目管理的具體事務。

長駐現(xiàn)場人員主要為:施工經(jīng)理、施工技術工程師、設計代表等。項目各階段現(xiàn)場設計代表設置需要滿足項目實施的要求同時要兼顧效率。

總的來說，每一個項目的實施都是一個跨部門的“項目”，如果組織的諸多部門各自為政，不能夠統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來，組織將很難實現(xiàn)組織的整體目標，也會影響組織績效的提升。

項目管理方法的實質(zhì)就是打破傳統(tǒng)直線職能型結(jié)構(gòu)的局限，通過最大限度地協(xié)調(diào)組織與項目的關系，打通各職能部門的聯(lián)系，有利于合理的組織設計和人員配備，實現(xiàn)組織資源使用效率的最大化。