在京東，我是如何做項目管理的

一個項目的完成，靠的不是一個人的單打獨斗，而是團(tuán)隊的集體努力。協(xié)調(diào)各方不是件易事，項目經(jīng)理的工作就顯得格外重要。如何做好項目管理？本文作者基于自身工作經(jīng)歷，對這個問題提出了自己的一點思考，希望對你有幫助。

如果要用一個字來形容電商后臺系統(tǒng)——雜。

如果要用一個詞來形容電商后臺系統(tǒng)——復(fù)雜。

就像是百年老樹盤根錯節(jié)的地下根系，在普通用戶所能看到的琳瑯滿目的商品背后，是電商系統(tǒng)錯綜復(fù)雜的后臺系統(tǒng)。

用戶購物時輕輕點一下，就是后臺系統(tǒng)之間源源不斷地邏輯校驗和信息流轉(zhuǎn)。

電商后臺系統(tǒng)，由商品、訂單、庫存、支付、會員、促銷、內(nèi)容、評價、采購、財務(wù)、WMS、物流、風(fēng)控、客服等等子系統(tǒng)組成，阿里、京東等大廠更是將其發(fā)展成了中臺事業(yè)群，涵蓋搜索推薦、共享業(yè)務(wù)、基礎(chǔ)交易、數(shù)據(jù)等多條線部門。

龐雜的架構(gòu)也意味著：電商后臺項目不僅要梳理清楚系統(tǒng)之間的關(guān)聯(lián)邏輯，有時還要組織跨部門跨條線的團(tuán)隊協(xié)作，加劇了項目管理的復(fù)雜度和難度。

項目延期、成本超支、業(yè)務(wù)方不滿意？

辛辛苦苦溝通規(guī)劃出來的產(chǎn)品“中道崩殂”？

跨條線團(tuán)隊之間、業(yè)務(wù)產(chǎn)品研發(fā)之間相互扯皮推諉、互相抱怨的情況時有發(fā)生？

你想帶領(lǐng)項目組乘風(fēng)破浪，殊不知有多少溝通對象正在興風(fēng)作浪。

那么，我們應(yīng)該如何做好項目管理？

“第一性原理”是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理常用的思維模型，意即看透事物的本質(zhì)，要把事物分解成最基本的組成，從源頭解決問題。

回歸到項目管理工作，本質(zhì)上是在約束的時間和范圍內(nèi)，集合有限的資源完成項目目標(biāo)。

其核心要素有三點：資源、時間、產(chǎn)出，三要素協(xié)同共建，構(gòu)成項目整體。

項目管理依據(jù)開發(fā)方式不同，呈現(xiàn)出不同的側(cè)重點，目前常見的開發(fā)方式有瀑布式和敏捷式開發(fā)，瀑布重方案，按計劃推進(jìn)；敏捷重迭代，小步快跑，方案沒有全盤捋清也可以先做起來。

本文以傳統(tǒng)的瀑布式開發(fā)為例進(jìn)行說明。

1. 成果：要做什么事兒？

項目成果就是項目的交付物。

當(dāng)拿到一份項目管理任務(wù)時，項目經(jīng)理可以先從結(jié)果推導(dǎo)：需要在什么時間完成什么任務(wù)？

在項目管理工作中，經(jīng)常使用工作分解結(jié)構(gòu)WBS（Work Breakdown Structure）來拆解任務(wù)。

跟因數(shù)分解同理，WBS就是將項目按照一定原則，分解成一項項任務(wù)，再將任務(wù)分解成一項項工作，最后將工作分配到具體的個人。

一方面，任務(wù)必須100%拆解且拆解越細(xì)越好，越細(xì)代表著項目經(jīng)理對項目有著越高的把控能力，抗風(fēng)險能力也就越高。

另一方面，每一項任務(wù)和工作都要具體到明確的責(zé)任人，每一位團(tuán)隊成員都需對自己在項目中承擔(dān)的工作做到心中有數(shù)。

在電商研發(fā)項目中，系統(tǒng)模塊之間往往存在著深刻的邏輯依賴和時間依賴；但是產(chǎn)品經(jīng)理/方案設(shè)計者往往只對自己負(fù)責(zé)的模塊很了解，對其他模塊細(xì)節(jié)并不是很清楚，有時甚至不能在方案階段完全識別到對其他模塊的依賴。

針對模塊依賴的梳理，項目經(jīng)理可以作為團(tuán)隊粘合劑將項目組成員聚集到一起進(jìn)行全流程設(shè)計方案PRD的評審，在充分的溝通中，加深團(tuán)隊成員對項目整體邏輯的認(rèn)知能力。

如果有遺漏的依賴關(guān)系，在識別到后項目經(jīng)理也要積極爭取資源，趕工完成任務(wù)，一個沒留神，很可能就是項目延期。

系統(tǒng)依賴也是項目經(jīng)理設(shè)計方案并行或串行的依據(jù)，多項任務(wù)并行可壓縮時間，但需投入更多資源；多項任務(wù)串行會拖長項目周期，但資源會相對輕松。項目經(jīng)理可平衡時間和資源限制進(jìn)行項目計劃設(shè)計，促使項目按期完成任務(wù)。

2. 資源：都有哪些人？

項目中最核心的資源是人，人構(gòu)成團(tuán)隊。

沒有實權(quán)，團(tuán)隊成員不服管？

部門需求大過項目需求，沒資源給你排期？

一個功能誰來做扯半天，你不推產(chǎn)品之間就不再溝通？

做項目管理，首先是做團(tuán)隊管理。

項目經(jīng)理不是具有實權(quán)的管理者，一個不小心，不是被懟就是延期，所以在“管理”過程中，需要更多的借助技（xin）巧（ji）和手（sheng）段（ji）。

項目中的“人”，并非只有沖在一線干活的產(chǎn)品小姐姐研發(fā)小哥哥等干系人（A），還有對項目目標(biāo)直接負(fù)責(zé)的責(zé)任人（B）、以及不直接參與項目但對結(jié)果關(guān)心的利益相關(guān)人（C）。

對于不同的利益方，當(dāng)然要“看人下菜碟”。

對于干系人A明確具體到不能再具體的目標(biāo)、任務(wù)和時間，拿著小皮鞭或者捧著一顆卑微的心，推動執(zhí)行；

對于責(zé)任人（B）需要重點關(guān)注，責(zé)任人左右項目的方向和進(jìn)展，如果責(zé)任人停滯不前，那么整個團(tuán)隊將會失去方向；

對于客戶、領(lǐng)導(dǎo)等利益相關(guān)人（C），要做的是預(yù)期管理，不要輕易承諾項目范圍以外的交付成果，不要讓C抱有超越實際的“期望”也是項目經(jīng)理的工作內(nèi)容。

值得注意的是：一個項目涉及到的利益相關(guān)方往往是分布在不同崗位的——既有客戶、業(yè)務(wù)等貼近市場和用戶的崗位，也有產(chǎn)品經(jīng)理這樣既懂市場也懂技術(shù)的崗位，還有研發(fā)、測試、架構(gòu)師這樣偏后端、非常技術(shù)化的崗位，溝通時面對不同相關(guān)方注意區(qū)分不同的業(yè)務(wù)語言、傳達(dá)對方邏輯體系內(nèi)關(guān)心的核心訴求。

有時業(yè)務(wù)和研發(fā)明明說的同一件事，但在表達(dá)上使用了不同的術(shù)語和思維，就容易說不清扯半天；再者業(yè)務(wù)覺得很簡單的功能，在技術(shù)上可能就是實現(xiàn)不了或者要付出較大成本導(dǎo)致ROI很低，也需要項目經(jīng)理在其中彌合多方的認(rèn)知差距。

此外，規(guī)范的流程機(jī)制能夠幫助項目高效運作，日會、周會等定期會議是項目開展過程中常用的手段，尤其是敏捷開發(fā)項目中，經(jīng)常以每日站會的形式快速同步、對齊各方進(jìn)展和問題。

項目經(jīng)理也可以通過項目周報，里程碑報告等形式把控進(jìn)度，強(qiáng)化項目目標(biāo)、里程碑進(jìn)度在團(tuán)隊成員心中的印象。

電商后臺系統(tǒng)繁重復(fù)雜，且系統(tǒng)間互相依賴，跨團(tuán)隊、跨條線、跨模塊執(zhí)行項目是非常常見的現(xiàn)象。

每個成員、每個團(tuán)隊、每個系統(tǒng)模塊又都有自己的需求和任務(wù)，或者并行支持多個項目，并不能保證全力配合你所管理的項目。如果項目組成員各行其是，以己為重，那么很難按時完成項目交付上線。

因此，在項目團(tuán)隊成員（主要是指干系人A和責(zé)任人B）之間達(dá)成共識目標(biāo)非常重要。

何為共識目標(biāo)？可以將其理解為一種團(tuán)隊精神——向著同一個目標(biāo)前進(jìn)的團(tuán)隊凝聚力。

《騰訊產(chǎn)品法》中有這樣一段描述：

凡有項目開發(fā)經(jīng)驗的人都知道，項目過程總伴隨著各種問題，完全不出問題、產(chǎn)品還大獲成功的“完美項目”根本不存在。更重要的是，如果團(tuán)隊成員無法從宏觀、整體的角度去思考自己所負(fù)責(zé)的模塊，必將引發(fā)內(nèi)部的設(shè)計沖突。因為很多問題從單模塊視角出發(fā)得出的結(jié)論與整體視角出發(fā)得出的完全相反。

圍繞目標(biāo)作戰(zhàn)的項目成員不會像這樣各自為戰(zhàn)，相反的，他們就像一個命運共同體，“每個成員都有站在產(chǎn)品總負(fù)責(zé)人位置思考問題的習(xí)慣和行為表現(xiàn)”。

任務(wù)被團(tuán)隊分解，但目標(biāo)依舊完整。在這樣的團(tuán)隊里沒有“我的想法”，只有“更棒的想法”，沒有立場，只有理性判斷。他們也會就某個問題展開激烈辯論，但那只是為追求“更好的方案”，而不是為捍衛(wèi)自己的觀點。

這樣的團(tuán)隊里也沒有“你的問題”，只有“項目共同的問題”，成員間彼此認(rèn)可和信賴。他們相信各自能做好分內(nèi)的事情，但也會在某環(huán)節(jié)遭遇瓶頸時積極貢獻(xiàn)自己的力量，一起想辦法解決問題。當(dāng)內(nèi)部模塊間發(fā)生沖突時，他們也能及時跳出自己的角色去討論，運用相對思維更全面地審視問題。

團(tuán)隊統(tǒng)一目標(biāo)，不是產(chǎn)品經(jīng)理或者項目經(jīng)理說一句“我們要做這個事！這個事情很偉大！”就能得到成員的認(rèn)可。

統(tǒng)一目標(biāo)更多來自于成員對項目價值的認(rèn)可，包括項目需求的合理性、項目流程的規(guī)范性、項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊成員的配合度等各方面的約束。

讓每一個團(tuán)隊成員認(rèn)可項目目標(biāo)，緊緊圍繞目標(biāo)作戰(zhàn)，知道自己在什么時間應(yīng)該做什么事情，交付什么內(nèi)容，你就擁有了一支強(qiáng)戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊。

當(dāng)然，項目之中難免也會有難以溝通的成員，或者確實溝通了但難以達(dá)成結(jié)論的事項，如果你真的遇到了這樣棘手的事情，那就勇敢地升級吧！一定不要排斥升級。

畢竟對沒有實權(quán)的項目經(jīng)理來說，升級可是解決復(fù)雜問題常用且必要的有（mian）效（si）手（jin）段（pai）。

3. 時間：什么時間完成？

搞定目標(biāo)和資源，就可以按計劃開展項目了。

項目管理計劃貫穿整個項目生命周期，包括項目目標(biāo)、項目范圍、項目成本、項目資源、關(guān)鍵里程碑、溝通匯報機(jī)制、項目風(fēng)險、項目成果交付物等關(guān)鍵要素，體現(xiàn)出來的是項目組成員（重點研發(fā)團(tuán)隊）可控的、按計劃的、保證質(zhì)量的交付過程。

項目中所有交付物的關(guān)鍵時間節(jié)點，可以稱為里程碑節(jié)點。比如什么時間完成需求溝通和方案梳理，什么時間進(jìn)入和完成開發(fā)，什么時間進(jìn)行聯(lián)調(diào)測試，什么時間進(jìn)行UAT驗證，什么時間項目正式上線交付等等，都需要項目經(jīng)理制定計劃。

項目計劃需要得到全體項目組成員的認(rèn)可，也需要滿足業(yè)務(wù)方的期待和要求。

項目執(zhí)行一般具備漸進(jìn)明細(xì)。說人話就是：時間越臨近，要完成的任務(wù)越清晰，風(fēng)險也就越少。

項目經(jīng)理可以借助Gantt甘特圖這個工具，不斷細(xì)化當(dāng)前的任務(wù)規(guī)劃，結(jié)合WBS對近期的任務(wù)目標(biāo)、資源、節(jié)點等要素做出清晰的規(guī)定，時間遠(yuǎn)一些的則可以相對模糊，但要保證關(guān)鍵里程碑這一粗維度的規(guī)劃。

隨著項目持續(xù)進(jìn)行，項目經(jīng)理還需跟進(jìn)項目進(jìn)度：團(tuán)隊成員做到哪了？什么時間完成？能不能按時完成？這些都是你要關(guān)心的問題。

這個過程中，還需要加入風(fēng)險識別機(jī)制：

有沒有出問題？會不會延期？

什么，接口沒有現(xiàn)成的，要重新開發(fā)？

什么，需求優(yōu)先級不夠，項目要順延開發(fā)？

什么，測試用例不完整，測試環(huán)境沒對齊？

什么，聯(lián)調(diào)訂單跑不通，問題出在了哪里？

So……項目經(jīng)理在制定計劃后，跟進(jìn)進(jìn)度的過程也是不斷解決（tian）問題（keng）的過程。

工作數(shù)年，越發(fā)覺得任何一份工作既有體現(xiàn)價值感和成就感的一面，也有一地雞毛、瑣碎不堪的一面。

項目經(jīng)理這份工作，相對來說不是一份容易體現(xiàn)價值感的工作：你在項目中明明做了很多工作、很多溝通，但又好像什么都沒做——方案是產(chǎn)品寫的，開發(fā)是研發(fā)做的，那么，你呢？

但當(dāng)你協(xié)調(diào)資源解決了一個又一個難題，完成一個又一個項目交付上線，得到客戶一個又一個滿意的答復(fù)，還是會覺得這份工作有價值。

生活的真相不就是千難之后還有萬難，具體執(zhí)行過程中總有填不完的坑等著你。

重要的是：里程碑是按期完成的，系統(tǒng)是平穩(wěn)的，產(chǎn)品是好用的，客戶是滿意的，項目是成功的。

做項目經(jīng)理，不也是在做無冕的領(lǐng)導(dǎo)者嘛？